浙江邵逸夫醫(yī)院管理模式

自建院伊始，邵逸夫醫(yī)院就借鑒國外的先進(jìn)管理經(jīng)驗、實行董事會和院務(wù)

會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制，對院長的權(quán)力與責(zé)任都作了明確的規(guī)定，實現(xiàn)了

自主管理和科學(xué)決策。涉及到董事會、院務(wù)會與院長負(fù)責(zé)制之間的權(quán)力分

配關(guān)系，醫(yī)院并沒有完全照搬照抄美國模式，而是結(jié)合國情加以改變和完

善。領(lǐng)導(dǎo)體制的變革為醫(yī)院的改革發(fā)展提供了強(qiáng)有力的組織保障。

一一董事會制。根據(jù)章程，董事會由美國羅馬琳達(dá)大學(xué)醫(yī)學(xué)中心、浙江大

學(xué)醫(yī)學(xué)院和香港邵氏基金會各出2～3名代表組成。董事會每季度召開一

次會議。主要是聽取醫(yī)院財務(wù)工作報告，對涉及醫(yī)院性質(zhì)、合約執(zhí)行、發(fā)

展方向、重大建設(shè)、發(fā)展項目等問題展開討論、形成決議。

一一院務(wù)會制。院務(wù)會由院長、書記和各副院長組成，院長任主席，隔周

舉行會議，主要討論和決定:內(nèi)部機(jī)構(gòu)的變更和設(shè)立;各部門負(fù)責(zé)人的任

免、人事調(diào)動員工辭退;重大事故的報告、分樸和處理;年度財務(wù)預(yù)算和決

算、璧大經(jīng)費開支;每月財務(wù)分析及趕預(yù)算調(diào)整;醫(yī)院規(guī)劃、全院性工種計

劃;全院性重大活動安排及回顧性評價等。此外，還包括院

—主診醫(yī)生(Attending)負(fù)責(zé)制。病人的全部診療過程(包括門診、住院和

手術(shù))由一位主診醫(yī)生(Attending)全面負(fù)責(zé)。病人來院復(fù)診或再次人院，

一般仍由前次就診或住院時的主診醫(yī)生診治。在病人病情發(fā)生變化需要緊

急搶救時、在進(jìn)行各種手術(shù)和操作時，主診醫(yī)生均應(yīng)在場主持。主治醫(yī)生

負(fù)責(zé)保證經(jīng)管病人的病歷的完整性和準(zhǔn)確性，必須在住院醫(yī)生所作的病程

記錄、體檢、手術(shù)記錄上簽名，并對病歷首頁上的出院診斷負(fù)責(zé)。主診醫(yī)

生還要負(fù)責(zé)在有適應(yīng)癥時，請求會診，并負(fù)責(zé)請合格的會診醫(yī)生。若有特

殊原因不能擔(dān)任某病人的主診醫(yī)生時，他必須在征得病人同意后，介紹其

他主診醫(yī)生接手診治。主診醫(yī)生在確保醫(yī)療質(zhì)量的同時，必須承擔(dān)相應(yīng)的

教學(xué)任務(wù)和科研工作，完成住院醫(yī)師的臨床培訓(xùn)，主持各項教學(xué)講座。主

診醫(yī)生通常由取得副主任醫(yī)師以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的人員擔(dān)任、經(jīng)

專家小組考核，再報醫(yī)院資格委員會討論通過，最后經(jīng)院務(wù)會批準(zhǔn)，才具

備該項資格。考核內(nèi)容主要包括疑難病例分析能力、臨床操作技能、輔助

檢查結(jié)果分析能力、掌握學(xué)科進(jìn)展情況、科研和帶教能力和專業(yè)外語水平。

一一醫(yī)療委員會制。該院建立了以醫(yī)療執(zhí)行委員會為“龍頭”的醫(yī)療委員

會制，作為醫(yī)療行政管理中最高級的委員會，醫(yī)療執(zhí)行委員會由院長任主

席，直接受院務(wù)會領(lǐng)導(dǎo)，主要職責(zé)是:參與醫(yī)療事務(wù)的管理過程，并在重

大醫(yī)療問題的處理中發(fā)揮決策作用;制訂并貫徹各項醫(yī)療規(guī)章制度，協(xié)調(diào)

全院的醫(yī)療工作，保證醫(yī)療質(zhì)量;組織實施醫(yī)療發(fā)展規(guī)劃，促進(jìn)醫(yī)療部門

與行政管理部門間的聯(lián)系。醫(yī)療委員會下設(shè)醫(yī)療質(zhì)量改進(jìn)委員會、感染控

制委員會等12個分支醫(yī)療委員會，各分支委員會由各自的主席負(fù)責(zé)，按

醫(yī)療執(zhí)行委員會的要求和醫(yī)院的各項規(guī)章制度，制訂自身工作條例和業(yè)務(wù)

科室醫(yī)療工作規(guī)范，完成醫(yī)療執(zhí)行委員會下達(dá)的各項工作任務(wù)，處理日常

醫(yī)療工作中發(fā)現(xiàn)的問題，經(jīng)每月的委員會會議討論，以會議紀(jì)要的形式向

醫(yī)療執(zhí)行委員會報告。運用醫(yī)療委員會制處理日伴醫(yī)療事務(wù)的流程如下:

日常醫(yī)病事務(wù)中發(fā)現(xiàn)的問題一一相關(guān)醫(yī)療委員會討論，并將討論后的處理

意見整理成會議紀(jì)要一一醫(yī)療抄行委員會討論一一院務(wù)會通過一一醫(yī)療

秘書整理、編號，形成札應(yīng)醫(yī)療文書或決定一一醫(yī)療副院長簽發(fā)臨床、輔

助科室執(zhí)行。

一一全員聘用合同制。邵逸夫醫(yī)院的全員聘用合同是在建立了完善的醫(yī)院

管理制度諸如《員工手冊》、《獎懲條例》和嚴(yán)密的《全員聘用制實施辦

法》及聘用合同的基礎(chǔ)上，本著雙方自愿、公平合理的原則，經(jīng)共同簽約、

合同公證的程序，達(dá)成一種雙向的選擇。全員聘用合同每年簽一次，2000

年起改為2年一簽。所有員工都不受其原有身份的影響，必須經(jīng)考核后被

聘任到相應(yīng)的崗位;考核不符合要求或不遵守院規(guī)的員工，均可辭退或不

再續(xù)聘。開院以來，因各種原因被醫(yī)院解聘或不續(xù)聘的人員有33人，院

內(nèi)待聘1人，院內(nèi)降職使用1人。解聘人員包括了博士研究生、碩士研究

生，主任醫(yī)師、主治醫(yī)師、護(hù)士和普通工人等。

一一崗位等級工資制。崗位等級工資制就是按崗定酬，員工在什么崗位就

拿什么崗位的工資，工資標(biāo)準(zhǔn)由醫(yī)院自行制訂。其基本特點是根據(jù)員工所

在的崗位、技術(shù)要求高低、責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度及風(fēng)險程度等因素確定工

資額。同時實行年晉制，每年由部門行政主管對員工進(jìn)行工作態(tài)度、工作

能力等方面的考核，員工只妄努力工作，在專業(yè)技術(shù)上積極進(jìn)取，都可在

同一職級上提升一檔工資，直到這一職級的最高工資檔。當(dāng)員工提升高一

職級后，即享受新的崗位工資，并按照新崗位的標(biāo)準(zhǔn)參加年晉。到目前為

止，醫(yī)院共設(shè)立了226個崗位，每個崗位又分17個級別。它與我國目前

事業(yè)單位實行的工資制度的主要區(qū)別在于:按崗位定酬，在院內(nèi)建立起一

套自主靈活的分配機(jī)制。為了配合全員聘用合同制的實施，有利于人才的

合理流動，醫(yī)院還為每位員工設(shè)立了檔案工資(即現(xiàn)行的事業(yè)單位工資)，

并根據(jù)國家統(tǒng)一的工資政策及時進(jìn)行調(diào)整，同時存人本人檔案。對現(xiàn)行事

業(yè)單位的專業(yè)技術(shù)職稱評定工作仍照常進(jìn)行，但實行評聘分開，所取得的

職稱只存入個人檔案。不作為院內(nèi)聘用的依據(jù)，與院內(nèi)崗位安排和待遇不

直接掛鉤。其檔案工資和評定所獲得的職稱只作為員工離院和退休時的依

據(jù)，從而解除了員工的后顧之憂。

一一院長負(fù)責(zé)制。在邵逸頭醫(yī)院，院長全面負(fù)責(zé)醫(yī)院各項工作，根據(jù)工作

能力、工作態(tài)度、負(fù)責(zé)精神、合作態(tài)度、學(xué)習(xí)經(jīng)歷、缸識水平等來聘任各

部門行政主管。各副院長及行政主管的職責(zé)和權(quán)力明確，下一級行政主管

應(yīng)向上一級行政主管負(fù)責(zé)。由院長與各副院長及各部門行政主管簽訂工作

責(zé)任書，再由各行政主管與本部門工作人員簽訂工作責(zé)任書。與此同時，

根據(jù)美國羅馬琳達(dá)大學(xué)醫(yī)學(xué)中心的先進(jìn)管理制度，結(jié)合醫(yī)院實際情況，在

總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，醫(yī)院制訂了全面、系統(tǒng)的規(guī)章制度，以“以章治院”

為原則，對各項工作實行嚴(yán)格的管理。

一一中西合璧的現(xiàn)代護(hù)理管理新模式。護(hù)理人員的素質(zhì)、護(hù)理管理體系的

好壞對醫(yī)院整體將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。在美國羅馬琳達(dá)大學(xué)護(hù)理專家的合作領(lǐng)

導(dǎo)下，浙江邵逸夫醫(yī)院大膽引進(jìn)了國際先進(jìn)的護(hù)理管理理念、護(hù)理教育和

臨床護(hù)理模式。該院的護(hù)理管理組織結(jié)構(gòu)是一個垂直的領(lǐng)導(dǎo)體系，即在護(hù)

理副院長下面，根據(jù)各護(hù)理相關(guān)部門的特點、規(guī)模大小及崗位的重要程度，

設(shè)立科護(hù)士長，包括病區(qū)、重癥監(jiān)護(hù)、手術(shù)室、急診室、門診、中心供應(yīng)

及護(hù)理教育部，在科護(hù)土長下面根據(jù)有效管理原則設(shè)護(hù)理單元護(hù)士長，該

單元護(hù)士長全權(quán)負(fù)責(zé)本部門的人、財、物管理，根據(jù)護(hù)理專業(yè)終身教育的

要求及教學(xué)醫(yī)院承擔(dān)帶教任務(wù)的特點，各部門均設(shè)一名護(hù)理帶教，除服從

于本部門護(hù)士長領(lǐng)導(dǎo)外，也向護(hù)理教育部負(fù)責(zé)。

一一建立床位統(tǒng)一調(diào)配協(xié)調(diào)處。住院部床位統(tǒng)一調(diào)配是提高床位利用率，

解決病人住院難，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，充分利用醫(yī)院資源的有效手段之一。

邵逸夫醫(yī)院設(shè)立了床位調(diào)配處，配置了一臺電腦和一名高年資護(hù)士，負(fù)責(zé)

對全院床位統(tǒng)一調(diào)配，醫(yī)生開具住院證后，統(tǒng)一到床位調(diào)配處安排床位，

床位協(xié)調(diào)員隨時查看電腦的床位信息并與樓層秘書或護(hù)士長聯(lián)絡(luò)，對全院

床位統(tǒng)一調(diào)配，根據(jù)病人的實際情況，把病人安排到最佳樓層治療。

一一住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)管理。實行住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)是培養(yǎng)臨床醫(yī)學(xué)

人才、提高臨床醫(yī)學(xué)水平的重要措施之一。根據(jù)美國醫(yī)學(xué)會19931994年

版畢業(yè)后醫(yī)學(xué)教育名錄，結(jié)合衛(wèi)生部、浙江省衛(wèi)生廳、浙江大學(xué)((臨床住

院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)試行辦法》，邵逸夫醫(yī)院指定出了《住院醫(yī)師規(guī)范化培

訓(xùn)試行方案》、《住院醫(yī)師考核評分標(biāo)準(zhǔn)》、《住院醫(yī)師對ATTENDING

醫(yī)師評估指標(biāo)》等制度，在ATTEND工NG(該院實行院職稱等級工資制，

有住院醫(yī)師一一FELLOW—ATTENDING級別)導(dǎo)師指導(dǎo)小組的指導(dǎo)卜，首先

系統(tǒng)地進(jìn)行醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療、教學(xué)和科研基礎(chǔ)的培訓(xùn)，并進(jìn)行理論培訓(xùn)、

強(qiáng)化技能培訓(xùn)，進(jìn)行嚴(yán)格的輪轉(zhuǎn)考核、科級考核、院級考核，同時實施嚴(yán)

格獎懲。

一一現(xiàn)代病案管理模式的創(chuàng)新。從1994年建院伊始，邵逸夫醫(yī)院就借鑒

了美國先進(jìn)的病案管理經(jīng)驗，按照現(xiàn)代病案管理模式，建立起一套科學(xué)的

病案管理方法。該院的病案管理細(xì)分為病歷號的管理、門診病歷的保管和

傳送、出院病人的病歷管理、未完成病歷管理、疾病、手術(shù)編碼及病歷摘

要系統(tǒng)建立、病歷的歸檔和掃描、表格的管理等。通過實施科學(xué)的病案管

理，醫(yī)院為所有的門診病人保管門診病歷，對醫(yī)療質(zhì)量的提高具有重要作

用，同時，準(zhǔn)確的統(tǒng)計報告為醫(yī)院實施高效管理提供了保證，使醫(yī)院可以

充分利用統(tǒng)計數(shù)據(jù)推動持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)。

一一設(shè)立發(fā)送調(diào)配部。在邵逸夫醫(yī)院一整套現(xiàn)代化管理中，如何使醫(yī)院的

后勤系統(tǒng)能更好地為臨床第一線服務(wù)，為醫(yī)院服務(wù)，走出一個全新的管理

模式，是全院員工努力的方向。根據(jù)美國的管理體系，結(jié)合醫(yī)院實際，該

院建立了相應(yīng)的后勤服務(wù)管理體系和制度，其中令人關(guān)注的是發(fā)送調(diào)配部

(附發(fā)生送調(diào)配部工作運行圖)。發(fā)送調(diào)配部是隸屬于總務(wù)部的一個獨立部

門，主要負(fù)責(zé)為保證醫(yī)院各項物資發(fā)送工作有條不紊地進(jìn)行，保證病人安

全及時地運送。發(fā)送調(diào)配部的員工必須經(jīng)過服務(wù)意識、服務(wù)技能的培訓(xùn)，

經(jīng)過考核才能上崗。發(fā)送調(diào)配部的建立縮短了病人與醫(yī)院的距離，密切了

醫(yī)患關(guān)系，解放了醫(yī)護(hù)人員的勞力，體現(xiàn)了夏高的報務(wù)理念，使醫(yī)院快步

走向現(xiàn)代化管理。

點評:倡導(dǎo)“以人為本”，不僅提高了員工的素質(zhì)，提升了醫(yī)院的品位，

更多的是體現(xiàn)出醫(yī)院處處為病人著想，以病人利益為重的理念。該院所實

行的門診病歷保管制度、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)管理、醫(yī)院總務(wù)保障體系建

立、設(shè)置醫(yī)院發(fā)送調(diào)配部、建立床位協(xié)調(diào)處等各種管理創(chuàng)新，給病人帶來

的是實實在在的益處。